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 省注協(xié)100名反傾銷注冊(cè)會(huì)計(jì)師培訓(xùn)課程中的拓展課開(kāi)始了，其中七巧板拼圖和驛道傳信活動(dòng)給我很多啟示。

      七巧板拼圖游戲規(guī)則是，6個(gè)小組各自分到不同圖形及顏色的7張拼圖板及各自的任務(wù)書(shū)，在規(guī)定40分鐘時(shí)間內(nèi)拼出7種規(guī)定的圖形，另外2人擔(dān)任聯(lián)系人。教練在講完規(guī)則后，各小組各自開(kāi)始拼圖。那是怎樣的一場(chǎng)忙亂啊，6個(gè)小組共18個(gè)人，各自為戰(zhàn)，大聲的喊著，互相交換任務(wù)書(shū)及拼圖板，40分鐘時(shí)間在低頭的緊張忙亂中一會(huì)兒就到了。賽后各組總體成績(jī)達(dá)標(biāo)，完成任務(wù)，大家一陣歡呼。但在活動(dòng)總結(jié)時(shí)發(fā)現(xiàn)，拼圖游戲各小組的規(guī)定任務(wù)基本類似，可各自為戰(zhàn)，聯(lián)系人在其中僅僅起到了代為交換拼圖板的作用。如果在游戲的開(kāi)始，聯(lián)系人就對(duì)活動(dòng)的全部?jī)?nèi)容做一個(gè)完整的分析，對(duì)各小組的工作重復(fù)部分進(jìn)行解剖，分別由不同的小組各自完成一個(gè)拼圖任務(wù)，那么整個(gè)游戲的工作量會(huì)縮短為原來(lái)的六分之一，大家會(huì)很輕松的完成任務(wù)。

      驛道傳信的游戲就更逗了。一組18人坐成前后一直排，由最后一個(gè)人傳遞數(shù)學(xué)信息給前面的人，直到信息傳遞到第一個(gè)人。前后共進(jìn)行了三次的游戲，結(jié)果沒(méi)有一次信息被正確傳遞到第一人。在這三次游戲間，小組人員討論了每次的失敗原因并對(duì)信息傳遞的方式進(jìn)行了修正，可是最終結(jié)果，仍舊是錯(cuò)誤。

      這兩個(gè)游戲引起我對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理中的決策執(zhí)行力的思考。作為一個(gè)企業(yè)，事務(wù)所也存在決策的執(zhí)行力問(wèn)題。如果正確的決策沒(méi)有得到有力的執(zhí)行，目標(biāo)與結(jié)果之間必然是不可逾越的鴻溝。如何提高事務(wù)所的決策執(zhí)行力，是管理層應(yīng)該重視并解決的問(wèn)題。我認(rèn)為，以下幾點(diǎn)，是提高事務(wù)所決策執(zhí)行力的主要方面。

      一、事務(wù)所內(nèi)部形成一個(gè)執(zhí)行的體系，并產(chǎn)生一個(gè)靈魂人物。

      這個(gè)體系構(gòu)成應(yīng)該是：決策層，管理層，員工。決策層在事務(wù)所內(nèi)部，是董事會(huì)機(jī)構(gòu)，對(duì)事務(wù)所的發(fā)展提出目標(biāo)。班子中的成員應(yīng)該各有所長(zhǎng)、角色鮮明、能力互補(bǔ)。在事務(wù)所發(fā)展過(guò)程中，決策層和管理層在人員上，可能會(huì)有重疊。董事會(huì)的成員，又會(huì)是各級(jí)管理層的執(zhí)行人員，如副主任會(huì)計(jì)師，部門(mén)負(fù)責(zé)人。這對(duì)決策的執(zhí)行是比較有優(yōu)勢(shì)的，既是決策的制定者，同時(shí)又是執(zhí)行者，能準(zhǔn)確的理解決策。決策一旦完成, 不能隨意更改, 并且要求團(tuán)隊(duì)無(wú)條件服從。

      在這執(zhí)行體系的頂端，必須有一個(gè)靈魂，一個(gè)核心，有一人最后拿總的人物。對(duì)事務(wù)所的發(fā)展戰(zhàn)略，要有前瞻的目光，這個(gè)人就是主任會(huì)計(jì)師。其依靠人格魅力，精神上的感染力，堅(jiān)韌不拔的意志，帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)走向勝利。如果不能產(chǎn)生這樣一個(gè)領(lǐng)袖人物，事務(wù)所在重大問(wèn)題上出現(xiàn)意見(jiàn)不統(tǒng)一時(shí)，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，終將是一盤(pán)散沙。

      二、任務(wù)目標(biāo)的分解

      不同的執(zhí)行層，應(yīng)該有具體的執(zhí)行目標(biāo)，具體到每一個(gè)人，都應(yīng)該知道自己在一個(gè)階段的目標(biāo)。　

      要想提高決策的執(zhí)行力，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)?！叭齻€(gè)和尚沒(méi)水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會(huì)盡全力，自己也就不會(huì)去努力，惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。

      “上海寶鋼”在成本控制方面就采用了這樣的一種方法。成本控制分解到下屬各工廠，工廠的各車間，車間的各小組，小組的每個(gè)工人等環(huán)節(jié)。每個(gè)階段期初(一年或三個(gè)月)都必須由自己選擇確定本期的生產(chǎn)目標(biāo)，如產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)，時(shí)間指標(biāo)等作為自己的階段努力的目標(biāo)。確定的方式可以選擇前三個(gè)月的最佳指標(biāo)，或前一個(gè)月的最好的指標(biāo)。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)各成本環(huán)節(jié)每天的生產(chǎn)情況進(jìn)行記錄并匯總，包括產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。具體到每個(gè)員工都可以知道自己每天的指標(biāo)完成情況。指標(biāo)層層分解的成本控制方法，保證了寶鋼成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      作為事務(wù)所，有各種不同的任務(wù)目標(biāo)。如業(yè)務(wù)完成的質(zhì)量目標(biāo)，時(shí)間預(yù)算目標(biāo)，后勤人員管理目標(biāo)，業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)，成本控制目標(biāo)，固定資產(chǎn)管理目標(biāo)等等。各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)必須指定一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)人，然后對(duì)每一個(gè)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到目標(biāo)責(zé)任每一個(gè)人員，所有人都明白自己的任務(wù)和責(zé)任，才能保證更好的完成工作目標(biāo)。

      三、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神

      作為個(gè)體，注冊(cè)會(huì)計(jì)師的個(gè)人素質(zhì)高是無(wú)庸質(zhì)疑的， 可是眾多注冊(cè)會(huì)計(jì)師構(gòu)成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就一定是一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)嗎？并不必然。

      事務(wù)所發(fā)展依托的不是個(gè)人英雄主義，而是高度互動(dòng)、高度合作的組織，是員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和整體能力，一個(gè)能協(xié)動(dòng)作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。剛剛結(jié)束的世界杯中，奪冠熱門(mén)巴西隊(duì)大牌云集，連板凳隊(duì)員都是歐洲俱樂(lè)部的絕對(duì)核心，卻敗給了法國(guó)隊(duì)。其中團(tuán)隊(duì)的力量留給人們更多的思考。

     “人心齊，泰山移”。如何打造這樣一個(gè)協(xié)作、互動(dòng)、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，各成員之間的能力各有長(zhǎng)短。交流，溝通是最為重要的。每個(gè)人都要學(xué)習(xí)如何與團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人相互溝通，建立信任與被信任的關(guān)系，學(xué)會(huì)關(guān)心并融洽地與他人合作。通過(guò)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享。上下級(jí)之間、部門(mén)之間、員工之間形成共識(shí)，朝著共同的方向努力，使團(tuán)隊(duì)更團(tuán)結(jié)，更具有凝聚力，更生氣勃勃。人與人之間和睦共處，與團(tuán)隊(duì)一起面對(duì)挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝困難，更能體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)力量及與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)的成就感。

      “上海寶鋼”的管理模式中，由于存在末位淘汰機(jī)制，曾產(chǎn)生一個(gè)與管理目標(biāo)所背向的負(fù)面現(xiàn)象，即師傅不肯帶徒弟，在技術(shù)上留一手。為解決這個(gè)問(wèn)題，管理層提出師徒關(guān)系成立后，若徒弟在技術(shù)上未在一定時(shí)間取得進(jìn)步，將和師傅一起被扣去獎(jiǎng)金的一定部分；如果師徒合作，在技術(shù)創(chuàng)新或小改革上取得成績(jī)，將同時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。該模式同樣適用其上級(jí)的管理環(huán)節(jié)。通過(guò)這種方法，使團(tuán)隊(duì)緊緊團(tuán)結(jié)在一起，為共同的目標(biāo)努力。
      四、結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng),對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督及評(píng)估

      監(jiān)督能夠確保一個(gè)組織按照規(guī)劃的時(shí)間進(jìn)度表去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不斷地監(jiān)督和跟進(jìn)，就能夠有效地暴露出計(jì)劃和實(shí)際行動(dòng)之間的差距和問(wèn)題，并迫使管理者采取相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)和糾偏整個(gè)工作的進(jìn)展，以期完成階段性和整體性的目標(biāo)。